출처 : GPT-4o
AI가 비즈니스 현장에 도입되면서 데이터 분석과 의사결정 과정이 크게 변화하고 있다. 많은 긍정적인 변화와 함께 비즈니스 현장의 리더들에게 요구되는 능력은 단순한 기술적 지식 이상을 포함하게 되었다.
리사 손 콜롬비아대학교 심리학과 교수는 “질문에 대한 정해진 하나의 답을 찾고 성과를 내는 것은 AI 로봇이 더 잘하게 됐다”며 “인간은 계속 배우고 학습하며 여러 개의 답을 찾는 능력을 키워야 한다”고 말했다.
그렇다면 AI보다 나은 인간만이 가진 인지능력은 무엇일까?
뇌과학자들은 인간의 뇌 영역 중 ‘메타인지(Metacognition)’능력을 대안으로 내놓았다. 메타인지는 사람이 동물보다 똑똑할 수 있는 요소이며 AI는 넘볼 수 없는 인간만의 뇌 과학 영역이라는 것이다. 뇌가 스스로 분석하는 능력인 ‘메타인지(Metacognition)’는 자신의 인지 과정을 인식하고 조절하는 능력으로, 복잡한 문제의 해결, 창의적 사고, 자기 조절 등에 중요한 역할을 한다.
비즈니스 현장의 리더들이 이러한 메타인지를 효과적으로 개발하고 활용하기 위해서는 코치의 역할이 매우 중요하다.
메타인지를 향상시키기 위한 코칭의 효과는 여러 연구에서 입증되었다. Lovett(2008)의 연구에서는 메타인지 훈련이 문제 해결 능력을 향상시키는 데 크게 기여한다는 결과를 보여준다. 또한, Schraw와 Moshman(1995)은 메타인지적 전략이 학습 성과를 향상시키는 데 중요한 역할을 한다고 주장한다. 이러한 연구들은 메타인지의 개발이 단순한 자아 성찰만으로 이루어지지 않으며, 체계적인 코칭이 필요함을 시사한다.
메타인지의 중요성
메타인지는 John H. Flavell에 의해 처음 제안된 개념으로 단순한 지식 습득을 넘어 자신의 사고 과정 자체를 인식하고 평가하는 능력이다. 이는 AI가 제공하는 데이터와 분석 결과를 이해하고 활용하는데 중요한 역할을 한다. 예를 들어, AI가 제시하는 수많은 선택지 중에서 최선의 결정을 내리기 위해서는 자신의 판단 과정을 점검하고 수정할 수 있는 메타인지가 필요하다.
그래서 메타인지를 갖춘 리더는 AI의 분석 결과를 단순히 받아들이기보다는 비판적으로 검토하고, 다양한 시각에서 접근하여 최선의 결정을 내리는 능력을 갖추게 된다. AI가 제공하는 정보 뿐 아니라 리더들은 비즈니스 현장에서 축적된 경험과 노하우, 전문성을 활용하기도 한다. 하지만 리더는 자신의 경험치와 자신만의 해석으로 상황을 판단하거나 구성원을 통제, 지시하려는 오류를 범할 수도 있다. 안타깝게도 이는 조직의 경쟁력을 저해하는 요소가 될 수도 있다.
코치의 역할
메타인지는 자연스럽게 발달하는 능력이 아닌, 실수나 실패/성공의 경험을 통해 성장하게 되는 ‘자신의 거울’이다. 특히 복잡한 비즈니스 환경에서 리더들이 메타인지를 개발하기 위해서는 전문가의 도움이 필요하다. 코치는 리더들이 자신의 사고 패턴을 인식하고, 잠재력을 이끌어내며 이를 통해 더 나은 결정을 내리고 솔루션을 찾을 수 있도록 도와주는 파트너이다.
실제 코칭 세션에서 고객을 통해 자주 이런 말을 듣게 된다.
“코치님, 이제 생각이 정리가 된 것 같습니다. 코치님이 제 말을 잘 요약해서 말씀해 주시는 걸 듣고 있으니 ‘아, 내가 그렇게 생각하고 있었구나, 내가 그런 부분에 집착하고 머물러 있었구나’ 하며 한 발짝 떨어져 저를 관찰하게 된다는 느낌이 들었습니다”
코치가 고객의 말을 요약해서 되돌려줌으로써 고객은 공감 받고 있음을 인식하기도 한다. 또한 코치의 적극적 경청을 통해 고객은 인지에 대한 인지 즉, 메타인지를 형성하게 된다. 즉, 코치는 고객의 말을 페러프레이징(Paraphrasing)하며 경청을 해줬을 뿐인데, 상대를 비춰주는 거울이 되어 주는 메타인지를 형성할 수 있게 되었다.
메타인지 전략
메타인지 전략의 핵심은 모니터링과 컨트롤 능력이다.
첫째, 스스로 평가하는 모니터링 전략이 필요하다. 이러한 과정은 혼자서는 오류의 늪에 빠질 수 있으므로 자신을 성찰하며 평가를 스스로 하는 과정에서 코치가 모니터링 과정을 도와줄 수 있다. 메타인지에서는 자신의 상태를 스스로 판단하는 과정이 매우 중요한데 모니터링 과정에서 고객 스스로가 무엇을 어려워하는지 알아야 함과 동시에 ‘모를 수도 있다’는 사실을 인정해야 한다. 모를 수도 있다는 사실조차 인지하지 못한다면 모니터링 능력을 제대로 키울 수 없다.
그런데 비즈니스 현장에서 만난 대부분의 리더들은 구성원들에게 리스크를 예측하여 솔루션을 척척 줄 수 있어야 한다는 압박감과 책임감으로 영웅적 리더십에 빠져 있는 경우가 많다. 리더는 슈퍼맨이 아니다. 리더의 솔루션이 정답이 아닐 수도 있으며 리더가 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하는 모니터링만으로도 스스로의 변화는 시작할 수 있다.
둘째, 컨트롤 능력은 현재 상태를 모니터링한 후 성장방향과 목표를 설정하는 과정이다. 이 과정에서 코치는 다양한 관점과 방향을 보게 하여 목표 수립을 돕게 되며 새로운 해결법을 탐색하기 위해 다각도에서 질문함으로써 스스로 문제해결능력을 기르는 파트너로서, 퍼실리테이터로서 역할을 하게 된다.
그러므로 메타인지를 활용한 코칭은 자신의 사고 과정을 인식하고, AI 데이터와 자신의 경험과 직관을 균형 있게 활용하는 지혜로운 방법을 배우게 될 것이다.
결론
아무리 탁월한 기술혁명도 결국 사람을 위한 기술 즉, 수단인 셈이다. 변화의 본질, 그 중심에는 ‘사람’이 있다는 것을 간과하지 않아야 한다. 축적된 데이터와 비교할 수 없는 리더의 다양한 경험들과 섬세한 감성지능(Emotional intelligence)은 그 어떤 AI 기술로도 해결할 수 없는 사람 대 사람으로 누릴 수 있는 소중한 고유의 영역이다. 이제 우리 리더들은 합리적 이성, 즉 ‘냉정’의 메타인지(Metacognition)로 AI와 협업하며 ‘열정’ 어린 감성지능(Emotional intelligence)의 밸런스를 가지고 ‘냉정과 열정 사이’에서 미래 경쟁력을 갖춰야 한다.
AI시대, 코치는 리더들이 AI와 인간의 능력을 균형 있게 활용할 수 있도록 도우며 그들의 성장의 파트너가 되기를 응원한다.
**참고문헌:**
1. Flavell, J. H. (1979). Metacognition and cognitive monitoring: A new area of cognitive–developmental inquiry. *American Psychologist, 34*(10), 906-911.
2. Lovett, M. C. (2008). Teaching Metacognition. *Presentation at the Educause Learning Initiative Annual Meeting*.
3. Schraw, G., & Moshman, D. (1995). Metacognitive theories. *Educational Psychology Review, 7*(4), 351-371.
KINS C &C (Kwon’s Inspiring Navigation of Solution Coaching & Consulting)
대표 권은숙 코치
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