출처 : DALL-E
세 번째 습관은 연결이다. 전혀 상관없어 보이는 점들을 연결시켜 보는 것이다. 최근 뇌 과학자들의 연구에 의하면 인간이 창의적인 생각을 할 때 특정 부위가 반응하는 것이 아니라 평소에 상관없던 부위가 서로 연결되어 반응한다고 하였다. 또한 창의적인 뇌는 일반인들의 뇌보다 더 촘촘히 뉴런들이 연결되어 있다고 했는데, 바로 임상실험을 통해 창의성과 연결의 인과 관계를 증명한 것이다.
그렇다면 기업에서는 연결을 어떻게 활용하고 있을까? 먼저 큐레이션(Curation)서비스를 비즈니스 모델로 활용하는 방식인데 다양한 정보들 중 각각 필요한 부분을 선별하고 가치를 부여해 연결시켜주는 것이다. 이미 네이버, 구글, 아마존, Open AI 같은 빅텍크 기업들은 AI와 빅데이터를 통해 수많은 정보를 선별해 내고 가치를 부여한 뒤 큐레이션 서비스를 제공하고 있다.
다음은 플랫폼 네트웍 효과인데 판매자와 구매자를 연결시켜 부를 창출하는 방식을 말한다. 메타버스, 블록체인 등 다양한 디지털 기술들은 이러한 연결을 가속화 시키고 있고, O2O 방식의 다양한 서비스가 비즈니스 모델로 구현되고 있다.
마지막은 독특한 아이디어로 승부하는 촉매기업이다. 플랫폼처럼 불특정 다수를 연결시키는 것이 아니라 전혀 상관없어 보이는 기업을 연결해 주고 비즈니스를 성사시키는 역할을 하는 것이다. 예를 들면 TV회사의 재고를 사들여 신축 호텔에 저렴하게 납품하고, 다시 그 호텔의 숙박권을 저렴하게 사들여 여행사에 판매하는 방식이다. 촉매기업은 서로 필요하지만 만나기 어려운 집단을 발견하고 연결하여 돈을 버는 기업을 말한다.
그런데 어떻게 하면 창의적인 연결을 잘 할 수 있을까? 스탠퍼드대학의 마틴루프(Martin Ruef)교수는 자신만의 다양한 네트워크를 갖고 잘 관리하라고 말한다. 그의 연구에 따르면 다양한 네트워크를 보유한 사람이 비즈니스에 더 혁신적이라는 것이다. 기업인 766명의 인터뷰 결과 신제품 출시와 특헌출원 수에서 세배나 높은 성과를 냈다는 것이다.
네 번째 습관은 질문이다. 질문은 새로운 생각을 이끌기 때문이다. 노벨 물리학상을 수상한 컬럼비아대 아이작라비(Isidor Isaac Rabi)교수는 창조적 사고의 메커니즘은 질문에 있다고 했다. 만약 어렸을 때 자신의 어머니가 “학교에서 무엇을 질문했니?”라는 질문을 하지 않았다면 지금의 자신은 없었다고 언급했는데, 뇌 과학자들의 연구결과도 비슷했다. 우리가 하는 모든 생각과 행위는 우리의 뇌를 자극한다는 것이다. 특히, 창의적인 질문은 전두엽이라는 곳을 자극한다는 것이다. 질문에 의해 창의적인 결과물을 만든 사례는 많다.
대표적인 사례가 세계에서 가장 창의적인 기업 중 하나라고 칭송받는 영국의 다이슨이다. 이들은 100년 동안 아무런 의심없이 달고 다니던 청소기의 먼지봉투를 “왜 청소기에 먼지봉투가 있어야 하지?”라는 단 하나의 질문으로 인류 최초의 먼지봉투가 없는 청소기를 개발했다. 또한 “왜 선풍기에는 날개가 필요할까?”라는 엉뚱한 질문 하나로 날개없는 선풍기를 개발한 것이다. 이 제품은 2011년 타임지가 선정한 최고의 혁신제품으로도 유명하다. 다이슨은 어떻게 만들지를 고민하지 않는다고 한다. 단지 왜 그렇게 만들어야 할까? 를 고민한다는 것이다.
그렇다면 창의적 인재가 되기 위한 질문의 공식은 무엇일까?
첫째, 자신이 모른다는 것을 인정하고 그것을 질문하는 습관을 갖는 것이다. 자신이 모른다는 것을 안다는 것은 수많은 의심과 질문을 통해 알 수 있기 때문이다. 둘째, 전문가의 말을 그대로 받아들이지 말고 끊임없이 의심하라는 것이다. 행동경제학에서는 이것을 대표성 휴리스틱이라고 말하는데, 우리는 전문가이기 때문에 당연히 정답일 거라고 생각하며, 아무런 의심없이 받아들인다는 것이다. 하지만 우리는 우리가 살고 있는 세상의 모든 것을 알 수 없다. 한번쯤 의심하고 깊에 들여다 본다면 우리의 창의력은 더욱 커져있을 것이다.
우리에게 주는 시사점을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 코치들은 다양한 분야의 지식과 정보를 연결하여 창의적인 코칭 인사이트를 도출해야 한다. 심리학, 경영학, 인문학 등 여러 학문의 경계를 넘나들며 통합적 관점에서 코치이의 문제를 바라볼 수 있어야 한다.
둘째, 코칭 과정에서 코치이가 스스로 연결고리를 찾아갈 수 있도록 촉진하는 질문을 던져야 한다. 단순히 정답을 주는 것이 아니라, 코치이의 사고를 자극하고 확장시킬 수 있는 발문 능력을 갖춰야 한다.
셋째, 코치 개인은 다양한 사람들과의 네트워크를 구축하고 확장해 나가야 한다. 타 분야의 전문가, 혁신 기업가 등과의 교류를 통해 새로운 시각과 아이디어를 습득하고, 이를 코칭에 적용할 수 있어야 한다.
넷째, 코치들은 기존의 코칭 방식과 틀에 안주하지 않고 끊임없이 의문을 제기해야 한다. '왜 이런 방식으로 코칭을 하는가', '더 효과적인 코칭 방법은 없을까' 등의 질문을 통해 코칭의 본질을 탐구하고 진화시켜 나가야 한다.
다섯째, 코칭 업계는 빅데이터와 AI 등 첨단 기술을 적극 활용하여 맞춤형 코칭 콘텐츠를 개발해야 한다. 방대한 정보를 분석하고 연결하는 기술을 통해 개인별 특성에 최적화된 코칭 솔루션을 제공할 수 있을 것이다.
코칭은 개인과 조직의 잠재력을 이끌어내는 창조적 작업이다. 서로 무관해 보이는 요소들을 연결하고, 기존의 틀에 도전하는 질문을 던짐으로써 새로운 성장의 길을 열어줄 수 있다. 연결과 질문이라는 창의적 습관을 체화한 코치들이 포스트 코로나 시대를 선도하는 변화의 주역이 되기를 기대한다. 코칭 업계 또한 이를 뒷받침할 수 있는 토대를 마련하고, 혁신을 거듭해 나가야 할 것이다.
오상진교수는 프로그램 개발자 출신의 경영학자이다.
그는 통계학을 전공한 뒤 1997년 삼성SDS에서 컴퓨터 프로그래머로 그의 커리어를 시작했다. 이후 디지털이라는 개념이 모호한 2000년대 초반 삼성미술관에서 디지털 콘텐츠개발을 했으며, 삼성인력개발원에서 삼성그룹의 HR전문가로 성장해 갔다. 이후 제일기획에서 창의, 혁신의 분야에 매진하며 창의적 인재의 육성과 창의적 조직에 대한 전문 역량을 키워 나갔다. 약 19년간의 조직생활을 마감하고 지금은 국내 최초 경영전문대학원인 서울과학종합대학원의 경영학과 교수를 거처 경희대학교 국제대학원 인적자원경영 MBA과정 주임교수로 있으며, 강의와 KCI 등재논문이 41편으로 다양한 연구를 병행하고 있다.
그의 이력은 독특하다. 통계학 전공을 기반으로 학교에서는 데이터를 기반으로 한 연구를 진행하고 있으며, 삼성그룹에서의 HR전문역량을 바탕으로 기업의 리더와 조직구성원에게 필요한 역량에 관심이 많다. 제일기획에서의 창의, 혁신과 디지털 경험은 최근 기업에 화두인 AI와 블록체인 기술을 경영학의 관점에서 바라보며, 기업에 컨설팅과 강의를 병행하고 있다. 경영학자로서 그가 바라보는 세상은 조금 특별하다. 데이터와 기술을 기반으로 분석적 사고를 하고 있지만, 동시에 사람을 중심으로한 직관적 사고를 즐겨한다. 지금까지 그의 저서로는 “아웃오브박스”, “나는 왜 괜찮은 아이디어가 없을까”, “디지털트랜스포메이션”,“AI 리더십” 등이 있다.
현재 그는 한국코치협회 명예코치, 해군발전자문위원회 HR혁신분과위원, 재단법인 한국스마트농업연구원 이사이자 교육 및 인큐베이팅 센터장을 겸하고 있다.
저작권자 ⓒ 한국코칭신문, 무단 전재 및 재배포 금지